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【石油观察家】海外化工产业与龙头公司研究之(6)
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admin
2020-07-08 04:17

  

  2.2.2 研究导向转为开发导向,应对聚合物激烈竞争红海

  以产品开发为导向,基于基础研究成果迭代新产品横向占领市场。经历了石油化工聚合物产品蓬勃发展的盛夏,聚合物市场受到美国本土和欧洲的各大厂商的广泛参与和竞争,进入了惨烈的红海期。加之化学工业在技术层面已发挥至极限陷入瓶颈,杜邦公司聚酯业务利润率开始下滑。在这一背景下杜邦由原先的科学研究导向转变为产品开发导向,利用多部门专业产品的技术能力、功能能力和管理能力,通过现有储备的迭代,快速商品化一系列新产品,进一步将弹性纤维——莱卡(Lycra)、高强度纤维——凯夫拉(Kevlar)、防水透气无纺布特卫强(Tyvek)等纤维材料,以及工程塑料和摄影材料等推向市场。于此阶段,杜邦还推出了农化产品——苯菌灵(Benlate)杀真菌剂进一步打入作物保护市场。此外,杜邦积极拓展海外业务。

  

  2.2.3 首创分事业部门组织模式,奠定多元化企业组织架构基础

  创立独立事业部门架构设置,提升运营灵活度。随着非炸药业务的份额逐渐扩大,杜邦的组织架构为适应产业的发展继续发生着蜕变。由于炸药产品与化工产品的特性差别大,进行多元化拓展时,杜邦的非炸药业务往往处于亏损的境地。由于每一种产品都面临着不同的市场营销问题,针对不同的产品都应该采取差异化的市场营销方式,这一需求与职能部门的单一化设置产生了冲突,导致杜邦公司许多产品卖得越多,亏损越大。在这一背景下,为迎合多产品线的发展并提升各产品线的市场敏感度及应变能力同时提升管理效率,20年代起,杜邦搭建了多分部(“Line-and-staff”)的组织结构,将战略制定与具体运营分开。由高层执行官和包括财务部门与咨询事务部门构成的总部职员组成公司总部,在总部之下按各产品种类设立各事业部作为独立核算单位。各事业部配备各自独立的辅助性职能部门,同时直接领导其下的生产单元。分部经理可以根据市场情况独立自主地统管所属部分的采购、生产和销售,使生产和销售一体化建立密切联系,提升市场反应速度,降低研究结果产品化的成本和周期。

  

  以市场领域整合事业部,提升战略统一性。进入50年代,由于公司经营的产品和领域急速扩增,为提高应对市场激烈竞争的战略统一性,杜邦进一步将多事业的部门的架构细化整合,按照主要领域将以产品为边界划分的小事业部整合几个大事业部。以此为相关产品线提供统一的支持和保障,避免其各自为战,提升战略整体性和连贯性。